VÌ SAO BỘ NÃO VẪN CHỌN LỐI CŨ DÙ BIẾT NÓ KHÔNG CÒN HIỆU QUẢ?

PHẦN III. VÌ SAO BỘ NÃO VẪN CHỌN LỐI CŨ DÙ BIẾT NÓ KHÔNG CÒN HIỆU QUẢ?

 

3.1. Một câu hỏi tưởng như vô lý

Nếu hỏi một người hút thuốc rằng thuốc lá có hại cho sức khỏe hay không, rất có thể họ không cần bất kỳ chuyên gia nào giải thích. Họ đã nhìn thấy những cảnh báo trên bao thuốc, đọc những bài viết về bệnh tim mạch, ung thư và tổn thương phổi, thậm chí có thể đã từng trải qua những cơn ho kéo dài hoặc cảm giác hụt hơi khi vận động.

Nhưng vào một thời điểm quen thuộc trong ngày, họ vẫn đưa tay tìm điếu thuốc tiếp theo.

Nếu hỏi một người thường xuyên thức khuya rằng cơ thể có cần ngủ đủ hay không, phần lớn cũng sẽ trả lời đúng. Họ hiểu cảm giác mệt mỏi, mất tập trung và cáu gắt vào sáng hôm sau có liên quan đến những giờ ngủ đã bị đánh đổi. Dẫu vậy, khi đêm xuống, họ vẫn tiếp tục kéo dài thêm một đoạn phim, một cuộc trò chuyện, một dòng tin tức hoặc một công việc vốn có thể để sang ngày hôm sau.

Trong sự nghiệp, hiện tượng tương tự diễn ra dưới những hình thức kín đáo hơn.

Một nhà quản lý hiểu rằng mình cần trao quyền nhưng vẫn kiểm soát hầu như mọi quyết định của nhân viên. Một doanh nhân biết thị trường đã thay đổi nhưng tiếp tục bảo vệ mô hình kinh doanh cũ. Một chuyên gia nhận thấy năng lực hiện tại có nguy cơ trở nên lỗi thời nhưng vẫn trì hoãn việc học kỹ năng mới. Một người biết công việc đang làm không còn mang lại cơ hội phát triển nhưng năm này qua năm khác vẫn không thực hiện một bước chuyển nghề nghiệp nghiêm túc.

Tất cả những người ấy có thể đều hiểu điều gì đang xảy ra.

Họ có thể biết lựa chọn nào tốt hơn.

Họ thậm chí có thể thường xuyên khuyên người khác làm chính điều mà bản thân chưa làm được.

Điều đáng chú ý là:

Kiến thức về điều đúng không tự động chuyển hóa thành hành động đúng.

Giữa việc nhận ra một vấn đề và thực sự thay đổi luôn tồn tại một khoảng cách. Đôi khi khoảng cách ấy chỉ kéo dài vài giờ. Nhưng trong những vấn đề quan trọng của cuộc đời, nó có thể kéo dài nhiều năm, thậm chí nhiều thập kỷ.

Con người biết mình nên tập thể dục nhưng không bắt đầu.

Biết mình cần tiết kiệm nhưng tiếp tục chi tiêu theo cảm xúc.

Biết cần nói lời xin lỗi nhưng vẫn im lặng.

Biết phải chấm dứt một thói quen nhưng tiếp tục lặp lại nó.

Biết một chiến lược nghề nghiệp không còn tạo ra kết quả nhưng vẫn cố gắng nhiều hơn bằng chính chiến lược ấy.

Nếu nhìn con người như một sinh vật hoàn toàn lý trí, những hành vi này có vẻ gần như vô lý. Bởi khi một cá nhân đã nhận ra điều gì mang lại lợi ích lâu dài, lựa chọn hợp lý nhất dường như phải là thực hiện điều đó càng sớm càng tốt.

Nhưng lịch sử của con người và tổ chức cho thấy: nhìn thấy tương lai không đồng nghĩa với sẵn sàng rời bỏ quá khứ.

 

Kodak: nhìn thấy tương lai nhưng không thể rời bỏ chiếc máy đã tạo nên thành công

Năm 1975, kỹ sư trẻ Steven Sasson làm việc tại Eastman Kodak đã chế tạo một trong những nguyên mẫu máy ảnh kỹ thuật số cầm tay đầu tiên. Thiết bị nặng khoảng 3,6 kilôgam, ghi hình đen trắng với độ phân giải rất thấp và cần hơn 20 giây để lưu một bức ảnh vào băng cassette.

Theo tiêu chuẩn ngày nay, đó là một thiết bị thô sơ.

Nhưng ý nghĩa của nó không nằm ở chất lượng bức ảnh. Nó cho thấy một tương lai trong đó con người có thể chụp, lưu trữ và xem hình ảnh mà không cần đến phim.

Kodak không thiếu năng lực công nghệ để nhận ra tương lai ấy. Công nghệ mới được sinh ra ngay trong phòng thí nghiệm của công ty. Những người trong Kodak cũng không hoàn toàn mù quáng trước quá trình chuyển đổi số. Công ty từng nghiên cứu, đầu tư và kinh doanh nhiều sản phẩm liên quan đến hình ảnh kỹ thuật số.

Tuy nhiên, nguồn lợi nhuận lớn và hệ thống kinh doanh đã nuôi sống Kodak trong nhiều thập kỷ lại gắn chặt với phim, hóa chất, giấy ảnh và quy trình rửa ảnh. Một cuộc chuyển đổi mạnh sang kỹ thuật số không chỉ có nghĩa là nắm lấy một cơ hội mới. Nó còn có nghĩa là chủ động làm suy yếu mô hình đang đem lại doanh thu cho chính mình.

Steve Sasson về sau kể lại rằng phản ứng ban đầu của ban lãnh đạo trước phát minh này về cơ bản là: đây là một ý tưởng thú vị, nhưng đừng vội nói cho ai biết. Câu chuyện ấy thường bị giản lược thành việc Kodak “phát minh máy ảnh kỹ thuật số rồi từ chối nó”. Thực tế phức tạp hơn: Kodak không hoàn toàn bỏ qua kỹ thuật số, nhưng sự phụ thuộc vào mô hình kinh doanh cũ khiến công ty không thể chuyển đổi đủ nhanh và đủ quyết liệt khi thị trường thay đổi.

Đây không chỉ là một câu chuyện về sai lầm chiến lược.

Nó là một ẩn dụ lớn về hành vi con người.

Kodak biết công nghệ mới sẽ làm thay đổi ngành nhiếp ảnh. Nhưng để bước vào tương lai, công ty phải chấp nhận làm tổn thương chính hệ thống từng mang lại thành công cho mình.

 

Con người cũng thường đứng trước lựa chọn tương tự.

Một nhà quản lý muốn phát triển đội ngũ nhưng nếu trao quyền, họ phải từ bỏ cảm giác kiểm soát từng giúp mình trở thành người làm việc hiệu quả.

Một chuyên gia muốn bước sang vai trò lãnh đạo nhưng phải rời khỏi khu vực chuyên môn nơi họ luôn cảm thấy tự tin và được công nhận.

Một doanh nhân biết cần tái cấu trúc doanh nghiệp nhưng lại phải thừa nhận rằng những nguyên tắc đã giúp công ty thành công trong quá khứ có thể không còn phù hợp với tương lai.

Một người muốn thay đổi cuộc đời đôi khi không chỉ phải học thêm một kỹ năng mới.

Họ phải chấp nhận rằng một phần con người cũ của mình không còn đủ sức đưa mình đi tiếp.

Đó là lý do thay đổi không đơn giản là một bài toán kiến thức.

Nó còn là bài toán của mất mát, bất định, thói quen, bản sắc và cảm giác an toàn.

Khoảng cách giữa biết và làm đặt ra một câu hỏi có ý nghĩa vượt xa phạm vi của sự nghiệp:

Nếu con người đủ thông minh để nhận ra điều gì cần thay đổi, tại sao họ vẫn tiếp tục duy trì những cách nghĩ và cách hành động đã không còn tạo ra kết quả?

 

Trong đời sống hằng ngày, câu hỏi này thường được trả lời bằng những phán xét đạo đức.

Người ta nói rằng một người không thay đổi vì họ lười biếng.

Họ thiếu ý chí.

Họ không đủ quyết tâm.

Họ không thực sự khao khát thành công.

Hoặc họ chưa bị cuộc đời “dồn đến chân tường”.

Những cách giải thích này đôi khi có thể đúng với một số trường hợp cụ thể. Ý chí, động lực và kỷ luật rõ ràng có ảnh hưởng đến hành vi. Nhưng chúng không đủ để lý giải tính phổ biến và bền bỉ của hiện tượng con người biết mà vẫn không làm.

Nếu nguyên nhân chủ yếu chỉ là lười biếng, sẽ rất khó giải thích vì sao có những người làm việc mười hai giờ mỗi ngày nhưng vẫn không thay đổi được những mô thức đang kìm hãm họ.

Nếu chỉ là thiếu quyết tâm, cũng khó lý giải vì sao những người có thành tích học tập xuất sắc, năng lực chuyên môn cao, tinh thần trách nhiệm mạnh và lịch sử làm việc đáng nể vẫn có thể lặp lại những lựa chọn mà chính họ thừa nhận là không còn phù hợp.

Thậm chí, người càng thông minh đôi khi càng có khả năng xây dựng những lập luận rất thuyết phục để bảo vệ quyết định quen thuộc của mình.

Họ không thiếu lý trí.

Nhưng lý trí có thể được sử dụng không chỉ để khám phá sự thật, mà còn để biện minh cho điều con người đã quen tin, quen làm hoặc chưa sẵn sàng từ bỏ.

Những nghiên cứu về thiên kiến nhận thức cho thấy quyết định của các chuyên gia trong các lĩnh vực như quản lý, tài chính, y học và luật pháp vẫn có thể chịu ảnh hưởng bởi sự tự tin quá mức, điểm neo, thiên kiến xác nhận và nhiều khuynh hướng nhận thức khác. Kiến thức chuyên môn giúp con người quyết định tốt hơn trong nhiều tình huống, nhưng không khiến họ hoàn toàn miễn nhiễm trước những sai lệch có tính hệ thống trong tư duy.

 

Trong vài thập kỷ gần đây, khoa học thần kinh, tâm lý học nhận thức và kinh tế học hành vi đã mở ra một cách tiếp cận khác.

Thay vì chỉ hỏi một người có đủ ý chí hay không, các nhà nghiên cứu còn đặt câu hỏi:

• Bộ não xử lý điều quen thuộc và điều mới lạ khác nhau như thế nào?
• Thói quen được hình thành và duy trì ra sao?
• Vì sao con người thường đánh giá tổn thất mạnh hơn lợi ích tương đương?
• Tại sao trạng thái hiện tại lại có sức hấp dẫn lớn đến vậy, ngay cả khi một lựa chọn khác có vẻ tốt hơn?
• Những kinh nghiệm trong quá khứ ảnh hưởng thế nào đến dự đoán và hành động trong hiện tại?
• Điều gì xảy ra khi mục tiêu dài hạn xung đột với phần thưởng hoặc cảm giác an toàn trước mắt?

Một trong những phát hiện nền tảng của kinh tế học hành vi là con người có thể thể hiện thiên kiến hiện trạng: khi một lựa chọn đã trở thành trạng thái mặc định hoặc tình trạng đang tồn tại, chúng ta có xu hướng tiếp tục duy trì nó với tỷ lệ cao hơn mức có thể giải thích chỉ bằng giá trị khách quan của lựa chọn ấy. Những nghiên cứu kinh điển của William Samuelson và Richard Zeckhauser cho thấy sự hiện diện của một phương án mặc định có thể ảnh hưởng đáng kể đến quyết định của con người.

Điều này không có nghĩa con người luôn chọn cái cũ.

Nếu điều đó đúng, học tập, sáng tạo và tiến bộ xã hội đã không thể xảy ra.

Nhưng nó cho thấy trạng thái hiện tại không phải một điểm xuất phát trung tính. Những gì đã quen thuộc thường mang theo các lợi thế tâm lý: dễ hình dung hơn, ít bất định hơn, không đòi hỏi phải tái tổ chức hành vi ngay lập tức và không buộc con người phải đối diện với nguy cơ hối tiếc vì một quyết định mới.

Chúng ta không chỉ đánh giá câu hỏi:

“Phương án nào tốt hơn?”

Một cách vô thức, chúng ta còn có thể đang đánh giá:

“Tôi sẽ mất gì nếu từ bỏ điều đang có?”

“Điều gì sẽ xảy ra nếu lựa chọn mới thất bại?”

“Tôi còn là ai nếu không tiếp tục làm điều đã làm suốt nhiều năm?”

“Liệu những năng lực từng giúp tôi thành công có còn giá trị hay không?”

Trong bối cảnh ấy, việc không hành động đôi khi tạo ra cảm giác ít rủi ro hơn hành động — ngay cả khi về dài hạn, tiếp tục đứng yên mới là lựa chọn nguy hiểm hơn.

 

Microsoft: khi một tổ chức phải học cách từ bỏ tâm thế “biết hết”

Khi Satya Nadella trở thành CEO Microsoft năm 2014, công ty không thiếu tiền, nhân tài, công nghệ hay vị thế thị trường. Microsoft vẫn là một trong những tập đoàn công nghệ lớn nhất thế giới.

Tuy nhiên, công ty đã bỏ lỡ hoặc phản ứng chậm trước một số thay đổi quan trọng, bao gồm điện thoại thông minh, mạng xã hội và sự chuyển dịch mạnh sang điện toán đám mây. Bên trong tổ chức, cạnh tranh giữa các đơn vị và xu hướng bảo vệ lãnh địa riêng có thể khiến việc hợp tác và đổi mới trở nên khó khăn hơn.

Nadella không cho rằng giải pháp chỉ là yêu cầu nhân viên làm việc chăm chỉ hơn. Microsoft vốn đã tập hợp rất nhiều người thông minh và chăm chỉ.

Điều ông muốn thay đổi là cách tổ chức nhìn nhận chính mình.

Nadella thường mô tả sự chuyển đổi từ một nền văn hóa “know-it-all” — luôn muốn chứng minh mình đã biết — sang “learn-it-all” — sẵn sàng học hỏi, đặt câu hỏi và cập nhật điều mình từng tin. Sự chuyển đổi ấy đi cùng những quyết định chiến lược rõ rệt: giảm sự phụ thuộc vào tư duy Windows là trung tâm, ưu tiên điện toán đám mây, mở rộng hợp tác và chấp nhận những hướng đi từng không phù hợp với bản sắc cũ của Microsoft.

 

Câu chuyện Microsoft cho thấy một nghịch lý quan trọng:

Những mô thức nguy hiểm nhất không phải lúc nào cũng được sinh ra từ thất bại. Nhiều mô thức trong số đó từng là nguyên nhân tạo ra thành công.

Một chiến lược từng hiệu quả sẽ được củng cố.

Một hành vi từng đem lại phần thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại.

Một cách lãnh đạo từng giúp giải quyết khủng hoảng có thể trở thành phong cách mặc định.

Một hệ thống từng đưa tổ chức lên đỉnh cao rất dễ được xem như chân lý, ngay cả khi môi trường đã thay đổi.

Con người vì thế không chỉ mắc kẹt trong những thói quen xấu.

Họ còn có thể mắc kẹt trong những thói quen từng rất tốt nhưng đã hết thời hạn sử dụng.

Một người từng thành công nhờ tự mình làm mọi việc có thể gặp khó khăn khi cần xây dựng đội ngũ.

Một chuyên gia từng được khen thưởng vì luôn có câu trả lời có thể gặp khó khăn khi bước vào một môi trường đòi hỏi phải liên tục đặt câu hỏi mới.

Một doanh nhân từng chiến thắng nhờ quyết định nhanh có thể tiếp tục quyết định theo trực giác trong một giai đoạn mà quy mô tổ chức đã đòi hỏi dữ liệu và hệ thống quản trị chặt chẽ hơn.

Một cá nhân từng vượt qua khó khăn nhờ chịu đựng có thể tiếp tục chịu đựng ngay cả khi lựa chọn trưởng thành hơn là thay đổi.

Trong những trường hợp đó, vấn đề không phải con người không có năng lực.

Vấn đề là năng lực cũ đã trở thành phản ứng mặc định, trong khi bối cảnh mới đòi hỏi một hệ thống hành động khác.

 

Những nghiên cứu hiện đại cho thấy quyết định của con người không phải lúc nào cũng được tạo ra bởi một quá trình cân nhắc lý trí hoàn toàn độc lập với lịch sử cá nhân.

Chúng chịu ảnh hưởng đồng thời bởi:

• những kinh nghiệm đã có trong quá khứ;
• các dự đoán mà não bộ hình thành về điều sắp xảy ra;
• trạng thái cảm xúc và sinh lý tại thời điểm quyết định;
• những hành vi đã được tự động hóa qua quá trình lặp lại;
• phần thưởng trước mắt và mục tiêu dài hạn;
• nhận thức về mất mát, bất định và nguy cơ;
• môi trường xã hội và các lựa chọn mặc định xung quanh.

Một số mô hình xử lý dự đoán cho rằng não bộ không đơn thuần chờ thế giới cung cấp thông tin rồi mới phản ứng. Hệ thần kinh liên tục sử dụng những mô hình đã hình thành từ kinh nghiệm để dự đoán tín hiệu sắp xuất hiện, sau đó cập nhật khi thực tế không phù hợp với dự đoán. Đây là một hướng lý thuyết có ảnh hưởng lớn trong khoa học thần kinh, dù phạm vi giải thích và các cơ chế cụ thể của nó vẫn tiếp tục được tranh luận và kiểm định.

 

Điều quan trọng ở đây không phải là tuyên bố bộ não chỉ có một mục tiêu duy nhất hay mọi hành vi đều có thể được giải thích bằng một lý thuyết.

Điều quan trọng là nhận ra:

Con người không bước vào mỗi quyết định như một tờ giấy trắng.

Họ bước vào đó cùng với lịch sử của mình.

Những điều từng xảy ra.

Những hành vi từng được tưởng thưởng.

Những nguy cơ từng phải tránh né.

Những niềm tin từng giúp họ giải thích thế giới.

Những vai trò từng đem lại cảm giác có giá trị.

Và những con đường thần kinh đã được củng cố qua hàng nghìn lần lặp lại.

Vì thế, có lẽ vấn đề không nằm ở việc con người hoàn toàn không muốn thay đổi.

Cũng không hoàn toàn nằm ở việc họ không biết mình cần làm gì.

Vấn đề có thể nằm ở chỗ hệ thống thần kinh của con người đã được định hình qua một quá trình tiến hóa rất dài để duy trì sự sống, điều chỉnh hành vi theo phần thưởng và nguy cơ, học từ kinh nghiệm, hình thành thói quen và hoạt động trong những giới hạn năng lượng của cơ thể.

Các mục tiêu như thăng tiến nghề nghiệp, xây dựng doanh nghiệp, tái tạo bản thân hay tìm kiếm ý nghĩa là những cấu trúc phức tạp của đời sống hiện đại. Chúng có thể quan trọng sâu sắc đối với con người, nhưng không phải lúc nào cũng phù hợp với những phản ứng tự động ưu tiên lợi ích, sự chắc chắn hoặc cảm giác an toàn trước mắt.

Đây là một nhận định cần được hiểu thận trọng.

Nó không có nghĩa bộ não chống lại thành công.

Nó cũng không có nghĩa con người bị lập trình để thất bại.

Bộ não có năng lực học tập, thích nghi và tái tổ chức đáng kinh ngạc. Chính năng lực ấy đã cho phép con người xây dựng ngôn ngữ, văn hóa, khoa học, công nghệ và các xã hội phức tạp.

 

Nhưng năng lực thay đổi không đồng nghĩa thay đổi sẽ tự động xảy ra chỉ vì một người đã hiểu điều gì là đúng.

Trong nhiều trường hợp, hệ thần kinh vẫn ưu tiên:

• điều đã quen thuộc;
• phản ứng từng giúp con người tránh được nguy cơ;
• phần thưởng có thể nhận ngay;
• phương án ít bất định hơn;
• hành vi không đòi hỏi quá nhiều nỗ lực nhận thức;
• lựa chọn không đe dọa trực tiếp đến bản sắc và cảm giác kiểm soát.

Từ góc nhìn này, nhiều hành vi tưởng như vô lý trở nên dễ hiểu hơn.

Một nhân viên tiếp tục ở lại một công việc không còn phù hợp không nhất thiết vì họ thiếu dũng khí. Công việc ấy có thể đang cung cấp thu nhập, địa vị, cấu trúc hằng ngày, các mối quan hệ và một bản sắc nghề nghiệp mà lựa chọn mới chưa thể bảo đảm.

Một doanh nhân chần chừ trước cơ hội chuyển đổi không nhất thiết vì thiếu tầm nhìn. Sự chuyển đổi ấy có thể buộc họ phải phá bỏ hệ thống từng tạo nên vị thế, doanh thu và niềm tự hào của mình.

Một nhà quản lý không trao quyền không nhất thiết vì không hiểu nguyên tắc lãnh đạo. Việc tự mình kiểm soát có thể từng giúp họ tránh sai sót, được cấp trên công nhận và thăng tiến trong nhiều năm.

Một người trì hoãn học kỹ năng mới không nhất thiết vì thiếu động lực. Việc trở lại vị trí của người mới bắt đầu có thể khiến họ tạm thời mất đi cảm giác thành thạo và giá trị đã xây dựng trong lĩnh vực cũ.

 

Trong mỗi trường hợp, con người không chỉ lựa chọn giữa một hành động đúng và một hành động sai.

Họ đang lựa chọn giữa:

• cái đã biết và cái chưa biết;
• sự thành thạo cũ và cảm giác vụng về mới;
• bản sắc hiện tại và một bản sắc chưa thành hình;
• phần thưởng tức thời và lợi ích dài hạn;
• cảm giác kiểm soát hôm nay và khả năng phát triển ngày mai.

Hiểu được điều này không nhằm giúp con người biện minh cho sự trì trệ.

Ngược lại, nó giúp chúng ta thôi sử dụng sự tự trách như công cụ duy nhất để thúc đẩy thay đổi.

Một người liên tục tự hỏi: “Tại sao mình yếu đuối đến vậy?” có thể đang bổ sung thêm xấu hổ và thất vọng vào một hệ thống vốn đã cảm nhận sự thay đổi như một mối đe dọa.

Câu hỏi ấy hiếm khi giúp họ nhìn thấy cơ chế thực sự đang vận hành.

Có lẽ câu hỏi chính xác hơn phải là:

Những kinh nghiệm, thói quen, phần thưởng, nỗi sợ, thiên kiến và cơ chế dự đoán nào đang khiến tôi tiếp tục lựa chọn điều quen thuộc, ngay cả khi lý trí đã biết rằng con đường ấy không còn đưa mình tới nơi mong muốn?

 

Đây là điểm bắt đầu của một cách tiếp cận trưởng thành hơn đối với sự thay đổi.

Không phán xét con người là yếu đuối.

Không lãng mạn hóa bộ não như một cỗ máy hoàn hảo.

Không biến khoa học thần kinh thành lời giải thích duy nhất cho mọi khó khăn.

Và cũng không sử dụng quá khứ để phủ nhận trách nhiệm của hiện tại.

Thay vào đó, chúng ta thừa nhận một thực tế kép:

Con người chịu ảnh hưởng sâu sắc bởi lịch sử sinh học và lịch sử trải nghiệm của mình. Nhưng con người cũng có năng lực quan sát, học tập, thiết kế lại môi trường và xây dựng những kiểu hành động mới.

Kodak cho thấy một hệ thống có thể nhìn thấy tương lai nhưng vẫn bị mô hình cũ níu giữ.

Microsoft cho thấy một hệ thống cũng có thể học cách đặt lại những niềm tin từng làm nên thành công của mình.

Giữa hai câu chuyện ấy là câu hỏi trung tâm của mọi hành trình thay đổi:

Điều gì khiến một con người hoặc một tổ chức tiếp tục bảo vệ quá khứ — và điều gì giúp họ đủ khả năng xây dựng một tương lai khác?

Để trả lời câu hỏi đó, trước tiên chúng ta cần đi sâu hơn vào một nhận định thường bị diễn đạt quá đơn giản trong các sách phát triển bản thân:

Bộ não không được tiến hóa để bảo đảm cho con người thành công theo những tiêu chuẩn của xã hội hiện đại.

Nhưng bộ não thực sự được tiến hóa để làm gì?

Đó là câu hỏi của mục tiếp theo.

Master NLP Trainer Nguyễn Xuân Hương

Xem thêm bài viết: BỘ NÃO KHÔNG NHÌN THẤY THẾ GIỚI, BỘ NÃO NHÌN THẤY MÔ HÌNH MÀ NÓ ĐÃ XÂY DỰNG VỀ THẾ GIỚI